追隨自由的貓

【全球化的實際戰術】2013/01/31 （本文轉載 赫曼．西蒙新書《隱形冠軍》，由天下雜誌出版）

【前言】 每天早上起床，無論你選擇哪個牌子的牙膏，有1/3的機會是用來自愛索爾（Essel Propack）的軟管。可口可樂暢銷全球，每瓶可樂都少不了的，是永本茲勞爾（Jungbunzlauer）的檸檬酸。無論你常用Visa還是萬事達卡，全球80％的晶片卡，都要靠德路（DELO）的黏膠才能刷遍全球！就算這些產品在我們的生活中不可或缺，但是上述企業的名字，你可能沒有聽過，它們就是深藏在價值鏈之中的「隱形冠軍」！

全球化的實際戰術

那麼，隱形冠軍進入新市場的具體做法有哪些？進入海外市場的難度很高，尤其對沒有國際業務經驗的公司更是如此。當然，沒有什麼一體適用的成功方法，以我個人的經驗，進入新市場的過程每次都充滿了奇遇。雖然我們西蒙—庫赫公司已經進入十五國以上的市場，對於如何成功打入海外市場，我還是沒有一套標準做法可供參考，但有幾個案例可與各位分享。第一種戰術方法可稱為「騎兵戰術」，很常為企業創辦人所採用，在二次大戰後尤為普遍。幾個一九六○年代的案例，可以清楚說明這種實用戰術。如飲料灌裝及包裝設備的全球市場領導者克朗斯公司(Krones)，創辦人赫曼．克龍澤德爾(Hermann Kronseder)便描述自己進入美國市場的歷程：「一九六六年，有個美國商人打電話給我。四週後，我和我姪子飛去美國，他擔任我的翻譯。那是我第一次去美國，我大開眼界。我們造訪了紐約、芝加哥、底特律，最後去了威斯康辛州的第一大城密爾瓦基(Milwaukee)。最後我的結論是，我們需要在美國成立一家分公司。兩天後，我們在密爾瓦基尼克巴克酒店(Knickerbocker Hotel)的房間內，成立了克朗斯公司。再過兩天，我們從密爾瓦基一家釀造廠接到第一筆訂單。」克朗斯的這家分公司經過五年的時間才運行良好，有幾次還不得不撤換員工。

Brita 濾水器進入美國市場的方法，則是採用另一種類似戰術。該公司創辦人海茲．漢卡默(Heinz Hankammer)回憶道：「鹽湖城有人對我們的產品有興趣，所以我就飛到那裡，看我們的產品在美國能不能賣。我走進一家藥妝便利商店，問店家我能不能在那裡擺張桌子。就這樣，我開始用Brita 濾水器過濾好的水煮茶，並和經過的顧客談話，因此賣了一些濾水器。三天後，我大概知道用什麼方法在美國行得通、什麼方法行不通。而那是十年前的事了，今天我們在美國的年營收超過一億五千萬美元。四週前，我人在上海，也做了同樣的事。上週我去了阿爾巴尼亞的首都地拉那，因為我希望獲得新市場的第一手經驗。」

一家企業若下定決心國際化，就會產生心理準備，一旦難得的機會出現，就會毫不猶豫地緊緊掌握。Brita 創辦人漢卡默這樣描述了他的另一次經驗：「我贊助一個足球俱樂部，有支俄羅斯球隊來拜訪他們，我因此認識了其中一位俄羅斯球員的母親。她會說英語，而且思考模式很像企業家。之後，她在俄羅斯負責我們的生意，僅僅一年後，就建立一家擁有二五名員工的公司，而且年營收達到一百萬美元。真是個不錯的開始！」專做防偽牌照的務實科技(Utsch)，創辦人曼菲德．烏許(Manfred Utsch)可說是「全球牌照王」，他們製造的牌照行銷全球一二○餘國。像個冒險家般，他也踏遍全球銷售他的牌照。他造訪利比亞、科威特、白俄羅斯、土庫曼等遙遠國度的事蹟，至今仍相當傳奇。

在二次大戰後的年代，隱形冠軍的創辦人大多沒有高等教育學歷，也不會說外語。但這並未限制這些「老騎兵們」勇敢跨出國界，在世界各地建立他們的帝國。在過去幾十年內，教育水準顯著提升。今天，隱形冠軍的創辦人大多有大學學歷，也透過求學、實習或正式工作獲得一些國際經驗。如西蒙—庫赫第一、二代的所有合夥人，在正式展開顧問生涯之前，都曾在美國求學或工作過。今天，進入新市場戰術的規劃與執行，不但更專業，也更有系統。在全球化的進程中，隱形冠軍不斷累積經驗，並學會善用這些經驗，來避免一些進入新市場時會犯的錯誤。

即便如此，風險依舊存在。全球化進程的瓶頸主要在人身上，企業必須找到並任用對的人。美國學者吉姆．柯林斯(Jim Collins)說：「企業的成功似乎並非取決於戰略決策，而是人事決策。」用這句話來說明國際化，可謂一針見血。隱形冠軍在各國成立的分公司，其成敗取決於主要關鍵人物，更勝於公司體制。這也解釋了全球化的進程為何要耗費這麼多年，如我們在表4.2看過的凱馳公司。在全球化的最初階段，國際經驗很有限，企業只有少數員工能被派到海外建立分公司。漸漸地，有愈來愈多經理人和專業人才能勝任這些工作，因此全球化的進程會加速。通常，一間企業累積到一定的經驗水準後，國際化的腳步將會加快許多。在這裡我們必須了解一點，這種複雜的進程並非一帆風順，總是不斷發生挫折與危機，有時也需要替換高階人事。

最後，企業進行國際化的最初動力可能有很多種。有可能像克朗斯公司那樣，有客戶主動接洽，或者像Brita 一樣在無意間發現新商機。無論如何，這項進程需要目標和意志力的驅使，而當隱形冠軍遇到挫折時，它們仍然能夠憑著決心和毅力把全球化進行到底。在發展早期，由於管理人才和財務資源有限，導致全球化的進展速度緩慢，但隨著時間的推移，這項進程將加速發展。

【談判錦囊—寸步不讓，除非交換】2013/01/31 （本文轉載蓋文．甘迺迪新書 ~ 學會談判，什麼都可以談，什麼都好商量由久石文化出版）

【前言】 你對談判的印象是什麼？恐怖分子劫持人質，出動談判專家和他們你來我往進行談判？工會透過各種手段，要求資方出面對話？還是國家與國家的談判代表，坐在談判桌前，進行利益的交涉？當然，這些都是談判情境中的一幕，但你可能更意想不到的是，談判可以更貼近現實生活。例如：讓小孩乖乖聽話吃高麗菜、買東西討價還價、向公司要求加薪、遇上消費糾紛爭取自己的權益、房子怎麼賣個好價格，又怎麼樣才能買到便宜的房子、和配偶討論去哪裡做什麼事……。生活中，談判無所不在，萬事皆可談，如果掌握談判技巧，只要一開口，你就能占盡上風。

談判者必備的錦囊妙計——寸步不讓，除非交換

談判就是「有給有得」嗎？這很難說。廣義上而言，如果你在談判中不出錯，給的不超過自己所能承受的限度，得的又不少於自己所需，則「有得有與」倒也說得過去。談判中並沒有硬性規定，雙方必須採取「對等」行動（談判者不要相信有這種規定）。不要因為對方採取行動，你就必須有所配合，並沒有這回事。

交易的首要原則是：

任何東西都絕不白白釋出，絕不。

據我所知，這原則沒有例外，它是有效談判的行為基礎。老實說，對方不遵守這原則是對方的事，跟你怎麼做毫無關係。你或許以為這「不公平」。但就因為你不提出該提的要求，我沒必要也仿而效之。

我不認同談判要「對等」這種理論。為什麼？讓我們看看交換過程的核心環節。我們談判，是因為我們看重不同的東西。我們之間沒有通用的「談判貨幣」。如果以金錢作為通用貨幣，那唯一存在的差別地方就是你得到多少錢，我又得到多少錢。但這就變成零和遊戲。分錢是一場零和遊戲；然而，除了金錢，談判往往還牽涉到其他許多東西，例如怎樣分配遺產、獲利、收入，如何分配寶庫裡的各種珠寶，如何分配搶銀行得到的贓款……等等。這就是為什麼小說家寫到遺產繼承人之間的糾紛時，都會把它表現得百轉千迴、異常激烈，而盜賊又為什麼總會因為分贓不均鬧出窩裡反。

談判往往涉及到諸多條件，對大多數的條件，我們都有著不同的偏好。一棟房子或許有固定價格，但如何支付、如何分配付款期限，卻有不同的方式。你對總價更感興趣，我卻對何時足額付款更在意。既然我們看中的東西不一樣，在金額上採取公平的行動，或在時間期限上採取公平的行動，就毫無意義。等你把房屋買賣的所有因素全加起來（風險度、可靠性、存款、現金、環境、權利、貸款利息、興建許可、禁止事項、住戶權利、交通、公用設施、室內格局、環境美化……等等），細節越多，「對等」行動就越沒有意義。誠然，「公平交換不是掠奪」，但「公平交換」絕不是「對等」。事實上，交換從不對等。

你花5塊錢在販賣部買了一個冰淇淋，毫無疑問，你和攤販之間的交易並不對等。冰淇淋並不等於5塊錢。如果你真以為冰淇淋就是5塊錢，那你為何不直接吃掉5 塊錢！你把手上的錢遞給賣冰淇淋的售貨員，說明這是一場公平交易，你願意花錢買它就是證據。你買冰淇淋時，你對冰淇淋的需求比對5塊錢的需求更強烈——因為在你們交換之前，你有5塊錢，販賣部則沒有。對販賣部來說，需要5塊錢，多過需要冰淇淋——他們有整冰櫃的冰淇淋。出於最合理的動機（負擔成本，賺取利潤），他們願意收銀機裡裝滿現金，而賣光冰櫃裡的冰淇淋。故此，交易可以公平，卻並不一定對等。

炎夏的希臘海灘上，舉著托盤來回走動兜售冷飲的男孩，其販售的每罐可樂要價5歐元；四百公尺外的鐵皮亭子裡，他姐姐賣的可樂卻只要3歐元。這公平嗎？從男孩手裡買可樂的人一定認為公平，因為他們完全可以沿著海灘走到鐵皮亭子買更便宜的；既然他們沒有這麼做，它必定是公平的。但它對等嗎？不：5歐元比3歐元要多。

你希望我用1000萬英鎊買下房子，並希望我交屋時全額付款；我希望尾款延期，我們展開磋商，以多付點錢的方式換取延期付款。如果你接受延期付款，我就願意為房子多花點錢。我們交換的是各自不同的偏好。

那麼，怎樣才能避免僵局呢？我們如何推動談判的進程？之前提到的兩個最有用的字——「如果」——在這裡就能派上用場。

哪怕你把其他事情忘光，也千萬要記得在你的談判建議之前加上這兩個字：

如果你降價兩成，我就訂一百件。

如果你接受貨櫃運送所產生的不確定因素，我們就負責運到中國。

如果你放棄事後二次驗收，只進行現場驗收，我們就按你的時間要求如期完工。

如果你負擔快遞費用，我們就把你的貨物以快遞送出。

如果你支付現金，就可以獲得贈品。

你使用「如果」，保證了自己的建議前後完整。他們不能把你的行動提議看成是你單方面的讓步，因為你為它附加了具體的條件。這就是：「缺一不可」。

養成每次提議時，都使用「如果」的習慣，這樣對方才會知道：

「如果」是告訴對方你提議的價格，提議是告訴對方他能獲得什麼。

談判時使用「如果」，還有助於教化其他談判者。值得一提的是，它也是你為整個談判群體所做的一樁公益服務。越多的談判者掌握這一技巧，提建議時附加交換條件，他們協商出的協議帶給我們的結果也就越好。

「這種情況你會怎麼做？」

你經營的是團體旅遊生意，正跟希臘一家島嶼連鎖酒店磋商下個旅遊旺季預訂客房的條件。對方的要價比你現在的出價每人高90歐元。對方提議均攤差價，「各讓一半」。你會：

你提議對方多讓一些，分擔55%，你自己負擔45%？不。儘管對方分擔55%，你負擔45%比對半分和C選項要好，但你的回答過於草率；你還能做得更好。

說你負擔不起均攤差價的作法？對。對方提議均攤差價，說明90歐元的要價至少有一半是虛報。答應負擔45歐元的差價，如果有一萬個顧客，就要花掉你45萬歐元。這樣的折衷之道對你合適嗎？直接告訴他們你負擔不起，但請注意，他們負擔得起！

答應他們的提議？不。如果你答應他們均攤差價的提議，在他們眼裡，你就變成喜歡妥協的軟柿子。往後，他們提議由你負擔的成本會越來越多！

如果對方多點讓步，負擔75%，你負擔25%，你就答應各攤差價？比C選項要好，也比A選項好。為什麼不直接用B選項試探一下，看看他們「均攤差價」之後的45歐元裡還有多少是虛報？

你認為談判是為了：

達成公正而對等的交易？不。談判應當公平，但不一定「對等」——雙方看重的東西不一樣，往往無法用數字作比較。

達成妥協？不。我們用談判來實現自己的利益，不是為了達成妥協；我們在可以談判的問題上作出交換，實現我們的利益；利益才是我們在談判中要追求的目標。

作出共同決定，儘可能地滿足雙方的利益？對。你們雙方都是為了自己的利益而談判。你們達成的共同決定，必須雙方都願意接受，而且比其他任何可用方案都更為合適。